Kurumsal Akademiler için Kritik Başarı Faktörleri
16/10/2017 Kurumsal Akademiler

Kurumsal Akademiler için Kritik Başarı Faktörleri – 1

Hepimizin bildiği gibi kurumsal akademilerin başarısını, varlığını, sürdürülebilirliğini destekleyen başarı faktörleri vardır. Ben tecrübelerimden yola çıkarak sizler için 12 maddede bu faktörleri özetlemeye çalıştım. Umarım kurumsal akademi stratejilerinize faydası olur. (Uzun bir yazı olacak bu nedenle 2 bölümde yazıyorum.)

Kurumsal Akademinin Rolünü ve Stratejilerini Netleştirin

Kurumsal üniversiteler farklı amaçlarla oluşturulabilir (Kurumsal akademilerin hizmet modelleri konusundan daha önce bahsetmiştim. Buradan ulaşabilirsiniz). Benim Türkiye’de gördüğüm örnekler genelde mevcut eğitim birimini biraz güncellenmesi, yeni yönetim anlayışları veya çalışanlar ile gelen kültürün yayılması-sürdürülmesi veya stratejilerin (son dönemlerde inovasyon konuları biraz daha ağır basıyor) gerçekleştirilmesi için gelişim okulları oluşturulması üzerine.

Hizmet modeli ne olursa olsun, bağlı bulunduğu şirketin amaçlarına, misyonuna, vizyonuna, değerlerine veya stratejik odak noktalarına hizmet edebilmesi için kurumsal akademilerin özel rollerinin netleştirilmesi gerekmektedir. Daha da önemlisi, kurumsal akademinin stratejik planı ve hedefleri kuruluş amacı ile açık bir biçimde bağlantılandırılmalıdır. Bunu özellikle yazmamın nedeni net olmayan beklentiler, roller ve amaçlar olduğunda, kurumsal akademi, şirket stratejilerine ve hedeflerine hizmet eden stratejik bir ortak olarak değil yalnızca başka bir eğitim kanalı olarak görülebilir.

Her Zaman Bir Destekçiniz Olsun

Kurumsal akademi kurmak şirket içinde gelişim kültürünü değiştirmeye yönelik bir değişim yönetimi projesidir. Tüm değişim yönetimi projelerinde önerdiğim gibi kurumsal akademilerin de yönetim seviyesinde, diğer üst yöneticiler tarafından sevilen-dinlenen, şirkette görünür olan bir destekçisi (şampiyonu) olmalıdır.

Bu destekçinin görevi, şirket gündemini, üst yönetimin konularını, şirket stratejilerini kurumsal akademiye iletmek, akademi çalışmalarının takipçisi olmak ve kritik konuları üst yönetime taşımak ve gerektiğinde daha az destekleyici yöneticileri akademi uygulamalarının içine katmak olmalıdır.

Burada dikkat edilmesi nokta her konuda olduğu gibi sürdürebilir olması ve destekçinin kurumsal akademiyi yönetir duruma gelmemesi (başka bir deyişle kurumsal akademinin destekçi ile ebeveyn-çocuk ilişkisine girmemesi). Kurumsal akademinin var olmasını sağlayan genel müdürlerin, direktörlerin şirketten ayrılınca, kurumsal akademinin kapatılması gibi bir çok olumsuz durumu görmüş biri olarak aradaki ince çizginin dikkatli bir şekilde korunması taraftarıyım.

Yönetim ve Yönetişim Yapısı Oluşturun

Geleneksel eğitim ve gelişim insan kaynaklarının bir parçası olarak görüldüğünden kurumsal akademiler de insan kaynaklarına bağlı olması gerektiği gibi bir algımız var. Ancak doğru konumlandırma bu şekilde olmayabilir.

Bir kurumsal akademinin hangi birime bağlı olacağı tamamen o akademinin hedeflerine ve hizmet verdiği hedef kitlelere bağlıdır. Amacı sadece üretim fonksiyonunu geliştirmek olan bir kurumsal akademi, operasyonlar veya üretim fonksiyonunun bir parçası olabilir. Aynı şekilde, pazarlama, mali işler, satınalma, satış veya satış sonrası fonksiyonlarına bağlı kurumsal akademiler olabilir. Genel süreç kendi ayakları üzerine durabilecek seviyeye gelene kadar kurumsal akademinin insan kaynakları fonksiyonuna (veya geliştirme süreci kime verilmişse o fonksiyona) bağlı olmasıdır. Boynuz kulağı geçtip, farklı fonksiyonların stratejilerinden beslenmeye başladıktan sonra daha görünür olmak veya stratejilerden direk beslenebilmesi için üst seviyelere çıkabilir.

Yönetim konusu dışında bir de yönetişim konumuz var. Danışmanlar, sektörel temsilciler, paydaş temsilcileri ya da direktörlerden oluşan bir Danışma Kurulu (Mütevelli Heyeti) bulunması özellikle ilk birkaç yıl çok faydalı olacaktır.

Yönetim (government); kaynakları planlayarak, örgütleyerek, yönelterek, koordine ve kontrol ederek başkaları aracılığıyla etkin ve verimli bir şekilde amaçlara ulaşma işi olarak tanımlanır. Buradan da anlaşılır ki, yönetim kavramında iki taraf bulunur: “yöneten” ve “yönetilen”.

Yönetişim (governance); bir tarafın diğerlerini yönetmesinden ziyade karşılıklı etkileşimin ön planda olduğu bir ilişkiler bütününü temsil eder ve “birlikte yönetmek” anlamına gelir. Katılımcı, paylaşımcı, tutarlı, sorumlu, şeffaf, hesap verebilir ve adil bir yaklaşımla karşılıklı etkileşime dayalı yönetim faaliyetlerini vurgulamak için kullanılır.
Kaynak: Wikipedia

Kritik Yöneticiler ile Ortaklıklar Geliştirin

Kurumsal akademiler yönetim ekibinin memnuniyetine bağlı olarak var olur bu nedenle sadece bir adet destekçisinin olması yeterli değildir. Kurulum ve yürütme sürecinde mutlaka üst yönetimden destek alınması gerekmektedir.

Bununla birlikte, üst yönetimden başlangıçta destek alsak bile, kritik yöneticilerimiz iç eğitmen, konu uzmanları gibi kaynakları yöneten, katılımcıların gelişim faaliyetlerine katılmasını destekleyen (destekleyen iyimser bir yaklaşım, eğitime gönderen veya göndermeyen diyebiliriz) orta seviye yöneticiler olacaktır.

Benim karşılaştığım örnekler genelde akademi yöneticisinin ve bağlı bulunduğu yöneticisinin şirket içi ilişkilerinin seviyesi ile kurumsal akademinin genel iletişiminin doğru orantılı olduğu şeklinde. Yani sevdiğimiz veya bizimle iyi ilişkileri olan birimler ile daha çok ortak iş geliştirme eğiliminde oluyoruz.

Bu durumda neler mi oluyor?
Hedefi alıyoruz. İş biriminin yöneticisi ile görüşmeden veya görüştükten sonra bir daha işin içine katmadan (birazda gelişim akademinin işidir diyerek) eğitim firmaları ile görüşüyoruz, gelişim faaliyetleri, eğitim programları geliştiriyoruz. Sonra onaya gidiyoruz. Genelde revizyonlar ile dönüyoruz.
Sonra eğitimler başlıyor ama katılımcılar gelmiyor (veya gelemiyor). Çünkü başka öncelikleri oluşuyor.
Eğitimler bitiyor. Eğitim tasarımına veya analiz sürecine yöneticilerini dahil etmediğimizden, katılımcılar aldıkları bilgileri yetkinliğe dönüştürebilmesi için yöneticilerinden gerekli desteği alamıyorlar.

Sizin tecrübelerinize göre biraz abartmış olabilirim ama inanın, benim gördüğüm örnekler bunlar.

Şirketin Hedef ve Stratejileri ile Hizalanın

Kurumsal akademinin sunduğu programlar ve hizmetler mutlaka şirketin hedef ve stratejileri ile uyumlu olmalıdır. Bunun için de hedef ve stratejileri, onları gerçekleştirecek hedef kitleyi, yetkinliklerini, davranışlarını ve ihtiyaçlarını çok iyi analiz etmek gerekir.

Önceki maddelerde, destekçilerden ve konumlandırmadan bahsetmiştim. Bir kurumsal akademinin şirket stratejileri ile hizalanması için;

  • Üst yönetimde konuşulan herşeyi aktaran bir destekçiye,
  • Kendi fonksiyonu dışındaki alanların ihtiyaçlarını kurumsal akademiye taşıyabilen bir yöneticiye,
  • Aktif olarak faaliyet gösteren ve doğru seçilmiş bir yönetişim platformuna,
  • Stratejinin doğduğu yerde konumlanmaya (genel müdüre bağlı diyelim) ihtiyacı vardır.

Diğer türlü kendi görüş açısı dışına çıkamaz ve hedef kitlesinin ihtiyaçlarını doğru analiz edemez.

Performans ve Gelişim Danışmanlığı Yapın

Benim ilk işe başladığım yıllarda birimler, hedeflerini belirler, yöneticiler çalışanları ile hedef görüşmeleri yapar, görüşmenin içinde bir yerde eğitim ihtiyaçları konuşulur, neredeyse hangi firmadan alınacağına kadar el sıkışılırdı. Sonrasında eğitim departmanına da bu görüşmenin bir çıktısı olan. “Eğitim talebi” maili gelirdi. Bizimde bütçemiz varsa, talebi de mantıklı bulduysak (mantıklı bulmak: mail üzerinden incelenen, katılacak kişinin önce resmine, sonra işine ve kıdemine bakıp, yok artık daha yeni başlamış ve bu eğitimi mi istiyor tarzı bir değerlendirme) kabul ederdik.

Kurumsal akademilerin hayatımıza girmesi ve şirket içinde daha aktif konuma gelmesi ile birlikte eğitim departmanlarında yaşadığımız en önemli değişimlerden biri de bu kapsamda talepleri yerine getiren birimden, gelişim için ortaklık kuran bir gelişim birimine dönüşmek oldu.

Neler yaptık?
Önce işi öğrendik. Dışarıdan aldığımız eğitimlerde firma-talep birimi-kurumsal akademi görüşmeleri düzenledik. Onayı talep biriminden aldık ama geri kalan tüm süreci biz yönettik. Bu bizi süreç içindeki bir çözüm ortağı haline getirdi.
Şirket içinde etkinliğimiz arttıkça, ihtiyaç analizi yapıp, talep birimleri yerine bu süreci yönettik.
Sonrasında artık gelişim ortağı olmaya başladık ve birimlerin veya bireylerin ihtiyaçlarına ve hedeflerine yönelik gelişim önerilerinde bulunmaya başlayarak performansı destekledik.

Gelişim danışmanlığı çok önemli bir meziyet ve bana göre bir kurumsal akademinin olmazsa olmazı. Bu şekilde iş birimlerindeki her işi biz yapıyoruz, kurumsal akademi ne iş yapar gibi olumsuz imajları yıkabiliyoruz.

Yazımın ilk bölümü bu şekilde. İkinci bölümünü de en kısa sürede sizler ile paylaşacağım.

Bu blog, kurumsal akademilerin yapılandırılması, kurumsal eğitim ve gelişim, yetenek yönetimi, yetkinlik analizi, öğrenme yolculuğu tasarımı, gelişim faaliyetlerinin tutundurulması ve kültürel dönüşüm konularında bilgi, deneyim ve uygulamalar paylaşmak için kurulmuştur. Ceviz Akademi’de ele aldığım herhangi bir konu ile ilgili sorunuz ya da yayınlanmasını istediğiniz bir konu öneriniz olduğunda gunduz.guldamlasi@outlook.com e-posta adresinden veya Bize Ulaşın sayfamızdan bana ulaşmanızı rica ediyorum.

Share: